提要：從理財(cái)資管部門到獨(dú)立的資管理財(cái)子公司，銀行資管轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了“脫胎換骨”的變化，同時(shí)也面臨著巨大挑戰(zhàn)。對(duì)內(nèi)，理財(cái)子公司獨(dú)立運(yùn)作，涉及業(yè)務(wù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、母/子公司協(xié)同聯(lián)動(dòng)，同時(shí)還需推動(dòng)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型以及文化理念轉(zhuǎn)變; 對(duì)外，在資管新規(guī)“大一統(tǒng)”時(shí)代，各類資管機(jī)構(gòu)在監(jiān)管規(guī)則統(tǒng)一的基礎(chǔ)上展開公平競(jìng)爭(zhēng)，理財(cái)子公司還面臨著激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)。但同時(shí)，財(cái)富管理市場(chǎng)快速成長(zhǎng)、直接融資發(fā)展等大趨勢(shì)，以及銀行的客戶信任和市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)，也給理財(cái)子公司未來發(fā)展帶來了巨大機(jī)遇。銀行理財(cái)子公司的未來轉(zhuǎn)型可考慮從公司化運(yùn)作、研究驅(qū)動(dòng)投資的投研一體化建設(shè)、多元化的渠道建設(shè)、體系化的風(fēng)險(xiǎn)管理、以客戶為中心的產(chǎn)品體系以及打造一體化科技平臺(tái)六大方向入手。
我個(gè)人認(rèn)為，理財(cái)子公司和銀行理財(cái)有很多共性，大家可能也面臨很多共同的困惑。所以我就這個(gè)問題稍微講一講招行在這方面遇到的情況和我們的一些思考與探索。
2019年11月5日，招商銀行理財(cái)子公司“招銀理財(cái)”在深圳南山正式宣布成立。事實(shí)上，整個(gè)理財(cái)轉(zhuǎn)型和子公司的設(shè)立很早就開始了。資管新規(guī)以后，監(jiān)管部門就已經(jīng)給出了非常明確的行業(yè)未來轉(zhuǎn)型和發(fā)展的路徑指導(dǎo)。從商業(yè)銀行理財(cái)資管部門到獨(dú)立的資管理財(cái)子公司，作為從業(yè)者，我們感受到了“脫胎換骨”的變化。
理財(cái)子公司正面臨多方面的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
第一，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，以及公司化的運(yùn)作，是當(dāng)前兩大難題。這兩大難題分別來做都有比較大的挑戰(zhàn)，但是現(xiàn)在疊加在一起，對(duì)銀行來說更不一樣。
在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面，一方面要規(guī)范和清理老的業(yè)務(wù)，在規(guī)范和清理的過程中妥善化解處置風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也需要考慮怎樣發(fā)展新的業(yè)務(wù)，以及發(fā)展新業(yè)務(wù)的過程中又要怎樣去適應(yīng)公司化體例的要求。在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方面，在母行層面發(fā)行的符合新規(guī)的產(chǎn)品未來如何轉(zhuǎn)移到子公司，這是一個(gè)非常大的問題，涉及到稅收、法律、投資者的信息披露、風(fēng)險(xiǎn)處置等一系列問題。在公司化運(yùn)作方面，目前各行銀行理財(cái)業(yè)務(wù)雖然在理財(cái)事業(yè)部制改革下基本完成了獨(dú)立運(yùn)作，但與公司化運(yùn)作尚有本質(zhì)差別。
第二，從業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型來看，更難的是人的轉(zhuǎn)型。在過去的幾年我們經(jīng)常說每個(gè)銀行的資管部門都是甲方，看似坐擁巨大的資金池，各種機(jī)構(gòu)、企業(yè)，包括分行的人都跑來找你。久而久之，這支隊(duì)伍會(huì)形成一些不好的習(xí)慣，也喪失了自己拓展市場(chǎng)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。所以人怎么轉(zhuǎn)型？怎么由總行的一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型成投資領(lǐng)域的專業(yè)人士，是一個(gè)需要解決的問題。
為什么說之前是產(chǎn)品經(jīng)理？當(dāng)年的業(yè)務(wù)都是由分行推薦到總行的，從客戶的觸達(dá)到產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)，到分行的審批，全部都是分行做完了送到總行，由總行的產(chǎn)品經(jīng)理報(bào)會(huì)。而今天，他們需要自己從客戶端了解零售或者理財(cái)客戶的需求，熟悉掌控一整個(gè)資產(chǎn)的組織、投資的組合、風(fēng)險(xiǎn)的控制、投后的管理，到最后安全的本息兌付的過程，這是非常巨大的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型實(shí)際上是對(duì)人的考驗(yàn)。
第三，母行的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。子公司成立以后，總行和分行，尤其是分行或者總行的客戶部門或許會(huì)覺得，子公司會(huì)不會(huì)獨(dú)立以后要跟母行爭(zhēng)利，或者子公司在資產(chǎn)端會(huì)不會(huì)發(fā)展得更靠前，撬走客戶？在產(chǎn)品端能不能像過去一樣去支持母公司，母公司需要自己去外面的渠道找產(chǎn)品嗎？這涉及到非常多的協(xié)同和利益問題，理財(cái)子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，如何與表內(nèi)業(yè)務(wù)隔離又保持戰(zhàn)略協(xié)同，利益分配機(jī)制、責(zé)任和權(quán)利關(guān)系如何設(shè)計(jì)，都需要仔細(xì)斟酌。
第四，文化理念的轉(zhuǎn)變。與前面類似，除了由過去的甲方轉(zhuǎn)型為專業(yè)人士，我個(gè)人并不是特別想用甲方和乙方這兩個(gè)概念，但至少可以說要從過去單純的產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型成專業(yè)投資人士，這是一個(gè)文化理念的轉(zhuǎn)變。
除此之外，銀行內(nèi)設(shè)部門作為理財(cái)業(yè)務(wù)的開展主體，難以突破銀行本體根深蒂固的信貸文化。我們都知道，商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)的是信貸文化，風(fēng)險(xiǎn)完全自擔(dān)，銀行用有限的資本金去承擔(dān)整個(gè)投資端，或者貸款的投放，所以它還是在用零容忍、無風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)偏好最低的思路去管理業(yè)務(wù)。但是在資產(chǎn)管理行業(yè)，真正崇尚的是最佳風(fēng)險(xiǎn)收益比這樣的投資文化。投資文化和信貸文化有沒有沖突？商業(yè)銀行理財(cái)子公司怎樣有效發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，更多地借鑒和吸納資管行業(yè)先進(jìn)文化理念的精髓，在兩者之間做到更好的平衡？這也是在人的轉(zhuǎn)型里非常重要的一點(diǎn)。
我們?cè)趦?nèi)部包括分管層面也做了反復(fù)的討論和碰撞，這些爭(zhēng)論是非常有必要的，能夠幫助大家厘清分歧、凝聚共識(shí)。為了更加明晰自己的問題所在，我們對(duì)同行和資管大行業(yè)里的不同機(jī)構(gòu)，以及境內(nèi)外的機(jī)構(gòu)做過比較，從而發(fā)現(xiàn)我們的短板，并確定未來的發(fā)展方向。
總結(jié)來說，在銀行系里面，我們覺得機(jī)構(gòu)客群、組織管理尤其是資產(chǎn)的組織能力等，是需要進(jìn)一步向業(yè)內(nèi)最強(qiáng)者學(xué)習(xí)。在不同的資管機(jī)構(gòu)之間，銀行系理財(cái)在投資能力、人才與機(jī)制方面，以及在整個(gè)負(fù)債端的久期或來源上，是需要去努力的方向。與境外機(jī)構(gòu)相比（這里指的境外是指境外機(jī)構(gòu)在中國(guó)的子掛業(yè)務(wù)，并不是直接拿不同的市場(chǎng)做比較），他們的風(fēng)控、IT、專業(yè)人才，包括文化理念等方面是我們需要去學(xué)習(xí)的。
未來發(fā)展機(jī)遇在于順應(yīng)大趨勢(shì)和發(fā)揮銀行自身核心優(yōu)勢(shì)
前面講到挑戰(zhàn)，接下來我想講一下機(jī)遇在哪里。
一是宏觀來看，財(cái)富管理整個(gè)市場(chǎng)在快速成長(zhǎng)。無論是整個(gè)蛋糕在做大，還是直接融資的發(fā)展趨勢(shì)，從政策和監(jiān)管方面，大家都會(huì)看到一系列的紅利。
二是從招行來說，我們自身看到的機(jī)會(huì)和機(jī)遇，是客戶對(duì)銀行的信賴。整個(gè)銀行的資金是偏短期化的，或者說中國(guó)的整個(gè)資產(chǎn)配置、財(cái)富里面有70%是放在銀行的。這是個(gè)雙刃劍，一方面，它是未來調(diào)整和轉(zhuǎn)型的巨大潛力和“分蛋糕”的來源，但是反過來，對(duì)于理財(cái)來說，或者對(duì)于銀行系的理財(cái)子公司來說，是巨大的機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榭蛻籼烊恍湃毋y行，在中國(guó)的財(cái)富客群的增長(zhǎng)過程中，我們?cè)趺醋尷习傩諒闹贿m應(yīng)于買存款、絕對(duì)收益的模式，慢慢朝長(zhǎng)期、風(fēng)險(xiǎn)收益等更合適投資的方向轉(zhuǎn)型？怎么分享中國(guó)過去20年，以及未來更長(zhǎng)久的資本市場(chǎng)、金融市場(chǎng)的紅利，怎么跑贏CPI，怎么推動(dòng)投資者的教育和轉(zhuǎn)型，在這些問題上銀行責(zé)無旁貸，而且也最有能力和有機(jī)會(huì)做成這些事情的主體。所以我覺得，這對(duì)于銀行系理財(cái)子公司是一個(gè)重要的機(jī)遇。
三是基于這樣的客戶信任和市場(chǎng)份額，未來的銀行理財(cái)子公司應(yīng)該有非常大的空間成為整個(gè)行業(yè)的連接者。前面有提到，有的人可能是專業(yè)的金融方案的解決者，有的人適合做β，有的人適合做α，銀行系的理財(cái)應(yīng)該有能力把行業(yè)里面優(yōu)秀的行業(yè)連接起來，拿出最好的組合產(chǎn)品提供給我們的投資人。
銀行理財(cái)子公司未來轉(zhuǎn)型的六大方向
一是公司化的運(yùn)作。首先是卓越的公司治理，其對(duì)于一家公司至關(guān)重要，這也是我們?cè)谝荒甓嗟臅r(shí)間里深刻認(rèn)識(shí)到的。這決定了很多時(shí)候，包括遇到十字路口的時(shí)候，到底應(yīng)該如何選擇。招行發(fā)展到今天，公司治理是我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，在此優(yōu)勢(shì)之下搭建敏捷的組織架構(gòu)。為什么是敏捷的？因?yàn)槭袌?chǎng)在快速發(fā)展，銀行系理財(cái)自身的產(chǎn)品線布局隨著客戶的成熟度和客戶的需求不斷調(diào)整和變化。所以雖然大的板塊是清晰的，我們的架構(gòu)并不會(huì)固化。
其次是核心的價(jià)值觀。我們一直強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，這一點(diǎn)對(duì)理財(cái)子公司至關(guān)重要，在任何時(shí)候要把客戶利益放在第一位，其次才是公司、股東、員工等等。
最后是一流人才的選育，這跟公司的理念、價(jià)值觀、整體的追求是一脈相承的。有什么樣的公司，要做什么樣的公司，決定了你要選什么樣的人。除了選人以外還有培養(yǎng)，市場(chǎng)化的配套，以及正確的績(jī)效觀。我們強(qiáng)調(diào)要做中長(zhǎng)期的考核，這在公募行業(yè)已經(jīng)非常堅(jiān)決地在執(zhí)行了，我們覺得這是值得學(xué)習(xí)的，即以一個(gè)中長(zhǎng)期的視角幫客戶創(chuàng)造更好的價(jià)值。
二是研究驅(qū)動(dòng)投資的投研一體化建設(shè)。我們要在研究發(fā)掘價(jià)值、研究觸動(dòng)投資這樣的路徑上加快布局，一方面在行業(yè)上縱深發(fā)展，通過對(duì)上市公司和我們整體行業(yè)覆蓋面的聯(lián)系，能夠把很多事情做得比較深入，另一方面除了標(biāo)準(zhǔn)化的資產(chǎn)以外，也能發(fā)掘出信用和非標(biāo)資產(chǎn)機(jī)會(huì)。
我們還要在行業(yè)上建立深度，在平臺(tái)上建立廣度，鍛造大類資產(chǎn)配置能力。銀行系對(duì)中觀、宏觀都有一個(gè)比較深入或廣闊的信息獲取能力，以及構(gòu)筑大類資產(chǎn)的配置能力。在過去，銀行天然對(duì)各種不同品質(zhì)或者風(fēng)險(xiǎn)收益的資產(chǎn)類別有一條基線。比如這十年你長(zhǎng)期在審貸款或者審批項(xiàng)目，每筆項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大概在哪兒，它的投資回報(bào)是多少，在這些信息基礎(chǔ)之上，心里基本就有基線了。有了基線以后，提供多少債務(wù)和股票，有沒有額外的α，比如黃金或商品等，是會(huì)有非常清晰的判斷的，或是會(huì)具備不一樣的視角。所以銀行做大類資產(chǎn)配置有自己的優(yōu)勢(shì)。
三是多元化的渠道建設(shè)。當(dāng)然銀行的主渠道非常重要，除了零售的主渠道以外，還有一點(diǎn)就是銀行系的理財(cái)子公司整個(gè)行業(yè)應(yīng)該大力呼吁讓銀行系的投資進(jìn)入第二支柱、第三支柱甚至第一支柱的投資范圍，以及作為養(yǎng)老、社保、稅收遞延，包括企業(yè)年金等產(chǎn)品的管理人。
四是體系化的風(fēng)險(xiǎn)管理。最重要的是構(gòu)建全流程、獨(dú)立性、規(guī)范化、體系化的風(fēng)險(xiǎn)管理。以往銀行的風(fēng)控比較割裂，債歸債，權(quán)益歸權(quán)益，非標(biāo)歸非標(biāo)，我覺得未來需要通過系統(tǒng)和流程把它整體打通。
五是以客戶為中心的產(chǎn)品體系。我們目前的客群以絕對(duì)收益為目標(biāo)，未來銀行理財(cái)子公司要有能力把客戶細(xì)分，通過客戶的分層、分級(jí)來豐富和打造多元化的產(chǎn)品線，在這個(gè)過程中持續(xù)推動(dòng)投資者教育。
六是打造一體化科技平臺(tái)。這也是招行理財(cái)最核心的能力之一，我們正在籌劃成立一家資管的科技公司，以IT為支撐鍛造整個(gè)子公司的交易組合管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、決策分析、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)等能力，來構(gòu)建整個(gè)資管價(jià)值鏈的生態(tài)。
注：
[1]本文為作者在2019年12月22日召開的“第三屆金家?guī)X財(cái)富管理論壇” 全體大會(huì) III“行業(yè)變革下的理財(cái)子公司挑戰(zhàn)與機(jī)遇”上所做的主題發(fā)言，由中國(guó)金融四十人論壇秘書處整理，經(jīng)作者審核。
[2]作者系CF40特邀嘉賓，招銀理財(cái)董事長(zhǎng)。
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