提要：銀行理財(cái)子公司獨(dú)立化、專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)，無(wú)論在銷(xiāo)售端還是資產(chǎn)端，政策面相比傳統(tǒng)資產(chǎn)管理都比較寬松，并且銷(xiāo)售渠道有天然優(yōu)勢(shì)，理論上發(fā)展空間無(wú)限。同時(shí)理財(cái)子公司也面臨巨諸多挑戰(zhàn)，包括模式轉(zhuǎn)型、重新定位、人才不足、系統(tǒng)亟待改進(jìn)、能力亟待提升等方面。例如，打破剛兌是資管新規(guī)的基本要求，理財(cái)子公司需要思考凈值化轉(zhuǎn)型后，如何做好產(chǎn)品銷(xiāo)售以及投資者保護(hù)等問(wèn)題。
銀行理財(cái)子公司需要進(jìn)行制度和文化的轉(zhuǎn)型。銀行理財(cái)子公司需要形成科學(xué)、有效、優(yōu)良的投研文化。這一投研文化，對(duì)母行而言，是人力資源文化，是母行內(nèi)控文化；對(duì)子公司管理層而言，一是要從原來(lái)的管理文化轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)文化，二是實(shí)現(xiàn)投資經(jīng)理對(duì)客戶(hù)審慎盡責(zé)。
資管新規(guī)、理財(cái)新規(guī)、理財(cái)子公司管理辦法的相繼出臺(tái)，催生了銀行理財(cái)子公司的誕生。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，商業(yè)銀行設(shè)立獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)開(kāi)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是通行做法，符合資管行業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律。
銀行理財(cái)子公司應(yīng)成為全球的資管解決方案提供商
資產(chǎn)管理本質(zhì)上是一邊管理資產(chǎn)，解決實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融資需求，另一邊通過(guò)財(cái)富管理滿(mǎn)足機(jī)構(gòu)客戶(hù)對(duì)資金保值增值的需求。未來(lái)，銀行理財(cái)子公司在資產(chǎn)端追求的目標(biāo)應(yīng)該由AUM（Asset Under Management）轉(zhuǎn)向AUA（Asset Under Administration）, AUM比較適合公募基金、券商資管；在資金端，商業(yè)銀行開(kāi)始做財(cái)富管理、資產(chǎn)管理，要從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向賬戶(hù)管理。
理財(cái)子公司不僅要獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)，還要專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)，這也給理財(cái)子公司更大的發(fā)展空間。銀行理財(cái)子公司應(yīng)該成為全球的資產(chǎn)管理解決方案提供商，成為專(zhuān)業(yè)的α供應(yīng)商。未來(lái)理財(cái)子公司在銷(xiāo)售端、資產(chǎn)端相比傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理會(huì)大幅度放松，銀行銷(xiāo)售渠道上有天然優(yōu)勢(shì)，總體6億客戶(hù)規(guī)模占了全中國(guó)人口的40%，銀行零售存款超過(guò)8萬(wàn)億，理論上空間無(wú)限。
從驅(qū)動(dòng)因素上看，銀行在全球管理渠道、產(chǎn)品的廣度和深度、客戶(hù)體驗(yàn)，運(yùn)營(yíng)技術(shù)、管理水平等方面存在優(yōu)勢(shì)，投資表現(xiàn)對(duì)它來(lái)說(shuō)不是那么重要。因?yàn)樗鞘遣呗院彤a(chǎn)品的組合商，不會(huì)像我從前供職的博時(shí)基金那樣，被要求所有業(yè)績(jī)一定要沖進(jìn)前30%、前10%。
銀行理財(cái)子公司的定位一定是更高端的。第一類(lèi)是券商定位。券商是資產(chǎn)的創(chuàng)造者，通過(guò)投行創(chuàng)造資產(chǎn)。券商資管的投行文化很強(qiáng)，喜歡做ABS等投行類(lèi)產(chǎn)品，既做資產(chǎn)又把它包裝成一個(gè)資管業(yè)務(wù)，形式活躍。第二類(lèi)是α制造者，即基金模式，在市場(chǎng)上選擇資產(chǎn)組成策略、制定戰(zhàn)術(shù)。未來(lái)銀行理財(cái)可能達(dá)到兩萬(wàn)億、三萬(wàn)億的規(guī)模，而從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，前15名、前20名的銀行理財(cái)規(guī)模都在1萬(wàn)億美元以上，摩根大通4萬(wàn)多億美元，相當(dāng)于20多萬(wàn)億人民幣。我們?nèi)绾卧鲩L(zhǎng)到這樣的規(guī)模，還需要進(jìn)一步思考。
打破剛兌后，銀行理財(cái)面臨經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型壓力
銀行理財(cái)子公司的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)。首先是模式轉(zhuǎn)型。資管行業(yè)對(duì)剛兌惴惴不安，特別是銀行理財(cái)子公司，所以大家關(guān)心資管新規(guī)過(guò)渡期的安排、以及打破剛兌的要求會(huì)給行業(yè)帶來(lái)哪些機(jī)遇。
打破剛兌是業(yè)內(nèi)共識(shí)，但是有些機(jī)構(gòu)認(rèn)為過(guò)渡期能打破剛兌存在困難。中郵理財(cái)資產(chǎn)管理規(guī)模8900億元，有“三高一低”的特點(diǎn)：零售產(chǎn)品占比高、開(kāi)放式產(chǎn)品占比高、非保本產(chǎn)品占比高，“非標(biāo)”資產(chǎn)占比低。這是結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)。所以，中郵理財(cái)?shù)呢?fù)擔(dān)比較輕，轉(zhuǎn)型將比較快，理論上可以實(shí)現(xiàn)2020年底轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。
但是我們也有實(shí)際困難。2019年是信用債爆雷、違約率比較高的一年，邊際違約率達(dá)到了1.05%。我到中郵理財(cái)工作后，違約金額飆升了30-40%，頓感壓力，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品占比高原本是我們的優(yōu)勢(shì)，但在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，資管新規(guī)出臺(tái)后，大量底層資產(chǎn)出現(xiàn)破產(chǎn)和違約。我們也在思考，如何盡快按照監(jiān)管意圖完成轉(zhuǎn)型。我們還有10%左右的長(zhǎng)期限的資產(chǎn)，需要研究如何解決產(chǎn)品“三單”、資金錯(cuò)配的問(wèn)題。
對(duì)于打破剛兌，銀行理財(cái)工作人員有些擔(dān)憂(yōu)——未來(lái)產(chǎn)品凈值化波動(dòng)影響產(chǎn)品銷(xiāo)售怎么辦？銀行理財(cái)習(xí)慣了做資金池容納不同的產(chǎn)品，具備了這種模式下的資產(chǎn)配置經(jīng)驗(yàn)，而未來(lái)發(fā)行凈值化產(chǎn)品，多元化資產(chǎn)配置能力如何和何時(shí)養(yǎng)成？理財(cái)子公司面臨經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，壓力巨大，現(xiàn)在基本上銀行的理財(cái)規(guī)模都是萬(wàn)億級(jí)別，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之后，新的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？
第二個(gè)挑戰(zhàn)是關(guān)系如何重新定位，包括理財(cái)子公司與母行、與母行其他資管部門(mén)、與外部資管機(jī)構(gòu)的關(guān)系，以及新老產(chǎn)品之間的關(guān)系。理財(cái)子公司希望未來(lái)在內(nèi)控管理模式上得以突破，向公募基金管理模式靠攏，增加合作的可能性。但這也是一個(gè)難點(diǎn)，銀行理財(cái)?shù)霓D(zhuǎn)型，不能把產(chǎn)品都鎖定在自己的發(fā)售渠道，也要考慮開(kāi)拓外部合作渠道和方式。
此外，理財(cái)子公司還存在人才儲(chǔ)備不足、系統(tǒng)亟待改進(jìn)、能力亟待提升等方面的問(wèn)題。人才不足的背后是薪酬與激勵(lì)機(jī)制需要改變。系統(tǒng)方面，過(guò)去銀行理財(cái)作為一個(gè)部門(mén)對(duì)接銀行大系統(tǒng)，都在一個(gè)資金池內(nèi)，所以對(duì)估值和運(yùn)營(yíng)的要求沒(méi)有那么高?，F(xiàn)在讓子公司自己來(lái)做，可是連IT化都沒(méi)有完成。能力方面，過(guò)去是用一個(gè)收益率對(duì)應(yīng)所有的客戶(hù)，我們只要探討投資者能接受什么樣的利率水平，然后通過(guò)各種資產(chǎn)組合實(shí)現(xiàn)這一利率水平就可以了。未來(lái)，我們要培養(yǎng)優(yōu)秀的投資經(jīng)理、賣(mài)優(yōu)秀的策略，每天關(guān)注凈值變化，關(guān)注投資者的回撤，以及各種敏感性指標(biāo)。從客戶(hù)的角度，不同的收益水平就對(duì)應(yīng)著不同等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，我們要主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)，這需要整個(gè)鏈條能力的提升。
銀行理財(cái)?shù)奈幕D(zhuǎn)型要以客戶(hù)為中心
對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，有兩大文化要轉(zhuǎn)型，第一是管理文化，子公司原來(lái)是資產(chǎn)管理部，大家要從管理工作轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，完成以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)文化的轉(zhuǎn)變。
第二是信托文化。在2000年以前，證券行業(yè)產(chǎn)品也做過(guò)剛兌，通過(guò)資產(chǎn)管理也在保底保收益，但是由于券商資本金小，最后撐不住了，大家對(duì)此形成了共識(shí)——做剛兌死路一條。在當(dāng)前打破剛兌的過(guò)程中，我們經(jīng)歷了不短的時(shí)間，對(duì)打破剛兌已經(jīng)習(xí)慣，這與強(qiáng)監(jiān)管的正向引導(dǎo)不無(wú)關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)在大家都很注重風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)管部門(mén)對(duì)合規(guī)的要求，使行業(yè)內(nèi)部形成了比較好的信托文化。2013、2014年開(kāi)始的行為監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)了投資經(jīng)理中出現(xiàn)的老鼠倉(cāng)、內(nèi)幕交易等行為，使投資經(jīng)理形成了對(duì)客戶(hù)審慎盡責(zé)的工作風(fēng)氣。
其實(shí)銀行理財(cái)子公司最缺乏的是科學(xué)、有效、優(yōu)良的投研文化，這種投研文化實(shí)際是人力資源的文化，以及母行和子公司內(nèi)控的文化。
銀行理財(cái)子公司需要制定合理有效的人才激勵(lì)方案
人才和有效的人才管理對(duì)于理財(cái)子公司的發(fā)展也非常重要。以博時(shí)基金為代表的基金行業(yè)，追求的是精英文化，這個(gè)文化激勵(lì)著投資經(jīng)理愿意付出更多努力創(chuàng)造更高的收益。對(duì)于銀行理財(cái)子公司來(lái)說(shuō)，要采取怎樣的激勵(lì)方案才合理？ 2013年、2014年左右，整個(gè)基金行業(yè)出現(xiàn)基金經(jīng)理大量流失的現(xiàn)象，基金業(yè)協(xié)會(huì)推動(dòng)了股權(quán)激勵(lì)和事業(yè)部制改革。那么，這些方案在銀行理財(cái)子公司內(nèi)是否合適？我們也在思考?，F(xiàn)在理財(cái)子公司薪資水平太低，不足以吸引市場(chǎng)上優(yōu)秀的基金經(jīng)理、投研人才來(lái)改良銀行的基因。
通過(guò)科技賦能實(shí)現(xiàn)銀行理財(cái)趕超目標(biāo)
眼下金融科技很熱，但是我們?nèi)绾螒?yīng)用也是難點(diǎn)，畢竟子公司本身都還沒(méi)有完成IT化。郵儲(chǔ)銀行非常注重金融科技，支持理財(cái)子公司組建獨(dú)立的IT隊(duì)伍。現(xiàn)在我們還處在初級(jí)的ABC水平，先把運(yùn)營(yíng)端、基礎(chǔ)管理端、投資端的系統(tǒng)架構(gòu)搭建起來(lái)，然后再向更高水平努力，我們還有很長(zhǎng)的路要走。但科技賦能是一個(gè)必經(jīng)之路，如果銀行理財(cái)子公司要對(duì)標(biāo)公募基金，只有通過(guò)科技賦能才能在較短時(shí)間趕上公募基金20年的發(fā)展成果。我衷心希望智能金融可以推動(dòng)我們這個(gè)行業(yè)不斷前進(jìn)，給予我們更多的指導(dǎo)。
注：
[1]本文為作者在2019年12月22日召開(kāi)的“第三屆金家?guī)X財(cái)富管理論壇”全體大會(huì) III“行業(yè)變革下的理財(cái)子公司挑戰(zhàn)與機(jī)遇”上所作的主題演講，經(jīng)中國(guó)金融四十人論壇秘書(shū)處整理，未經(jīng)作者審核。
[2]作者系CF40特邀嘉賓，中郵理財(cái)董事長(zhǎng)。
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