導(dǎo)讀
近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融和移動(dòng)支付的持續(xù)發(fā)展、場(chǎng)景化金融消費(fèi)渠道的不斷增多，消費(fèi)者行為模式和消費(fèi)需求正不斷發(fā)生改變，去銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的頻率越來(lái)越低。由此，業(yè)界引發(fā)了銀行網(wǎng)點(diǎn)是否會(huì)滅亡以及是否仍然具有存在價(jià)值的激烈討論。畢馬威中國(guó)發(fā)布的《2017年中國(guó)銀行業(yè)調(diào)查報(bào)告》甚至將“銀行物理網(wǎng)點(diǎn)何去何從”排在了六大行業(yè)熱點(diǎn)話題的榜首。
中國(guó)金融四十人論壇（CF40）成員、北京師范大學(xué)金融研究中心主任鐘偉在其文章《銀行網(wǎng)點(diǎn)向何處去》中直言，銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)到了非轉(zhuǎn)型不可的地步。繼續(xù)迷信甚至擴(kuò)張傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)，維持高昂客戶服務(wù)成本的打法可能已沒(méi)有太大前景。同時(shí)，他給出了目前銀行網(wǎng)點(diǎn)改造或轉(zhuǎn)型的幾種方向，如：
一是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，物理網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量必然會(huì)縮減，從當(dāng)下的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和客戶遷徙看，更主張縮減網(wǎng)均面積，動(dòng)態(tài)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。
二是降低網(wǎng)點(diǎn)成本。鐘偉認(rèn)為，隨著中國(guó)樓市的變遷，現(xiàn)在到了反思網(wǎng)點(diǎn)是購(gòu)還是租更好的時(shí)刻了?？偟膩?lái)說(shuō)，靈活的租售并舉、必要的賣舊買新、親民的網(wǎng)點(diǎn)選址、精細(xì)的360度成本合算，都是降低網(wǎng)均運(yùn)營(yíng)成本的必要之舉。
三是改善網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)。新一代網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)更多地考慮網(wǎng)均服務(wù)強(qiáng)度和效率，有經(jīng)驗(yàn)的大堂經(jīng)理很重要，網(wǎng)點(diǎn)硬件豪華舒適并不重要。
四是自助和體驗(yàn)很重要?，F(xiàn)在銀行的終端渠道在迅速多樣化，如何維持傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)，拓展新渠道效能顯得愈發(fā)重要。鐘偉認(rèn)為，適當(dāng)提高客戶使用柜面服務(wù)成本和降低自助設(shè)備使用成本引導(dǎo)客戶走向新渠道是必要的。
五是功能下沉和渠道共享。而能否良好共享的關(guān)鍵在于，網(wǎng)點(diǎn)的銀行員工是否有較為有效的激勵(lì)和約束機(jī)制、有沒(méi)有和分支行之間的職業(yè)升遷機(jī)制，而不是自上而下層層加壓的最終承受者。
六是客戶分層和服務(wù)分層。一是利用大數(shù)據(jù)對(duì)客戶進(jìn)行分層，客戶分層的前提是賬戶有效聚類和客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的量化?；谟行У目蛻舴謱樱膊拍馨褌鹘y(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)升級(jí)。二是服務(wù)分層意味著傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)一定意義上也從坐賈改為行商，跑重點(diǎn)客戶的客戶經(jīng)理日益重要。同時(shí)，鐘偉提醒道，對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的重塑造會(huì)面臨普惠難題，這迫使銀行需要在商業(yè)約束和社會(huì)責(zé)任之間更艱難地平衡。
我們?cè)谶@里所討論的網(wǎng)點(diǎn)是物理網(wǎng)點(diǎn)，而自助機(jī)具、網(wǎng)銀和手機(jī)銀行等則屬新渠道。在中國(guó)，銀行網(wǎng)點(diǎn)星羅棋布，渠道優(yōu)勢(shì)曾經(jīng)是大銀行從事零售銀行業(yè)務(wù)的殺手锏。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速進(jìn)展，銀行傳統(tǒng)渠道何去何從格外令人關(guān)注。人們不難發(fā)現(xiàn)，諸如郵儲(chǔ)、工行等銀行網(wǎng)點(diǎn)集聚的客戶往往是年齡在60歲以上的老年人，且在柜面所辦理的業(yè)務(wù)往往是十分簡(jiǎn)單的、可自助完成的非薪金業(yè)務(wù)。而同時(shí)，出生于1985年之后的年輕族群，除了密碼掛失和面簽等必到網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)之外，85后使用銀行網(wǎng)點(diǎn)的概率為零。老年人擠在網(wǎng)點(diǎn)聊天，年輕人從不光顧網(wǎng)點(diǎn)。這樣的矛盾交織，使得大銀行不得不考慮：銀行傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)向何處去？
一是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。因服務(wù)半徑有限，銀行網(wǎng)點(diǎn)需要保持一定的密度，但網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化仍有余地。網(wǎng)點(diǎn)布局必須跟隨區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、人口遷徙和財(cái)富流動(dòng)而動(dòng)。優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局一是要縮減單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的面積，減少大型網(wǎng)點(diǎn)精品網(wǎng)點(diǎn)，增加運(yùn)營(yíng)成本較低的中小網(wǎng)點(diǎn)，保持網(wǎng)點(diǎn)的適當(dāng)密度。二是適當(dāng)縮減業(yè)務(wù)增長(zhǎng)遲緩的老舊城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，多關(guān)注企業(yè)集群和年輕人集聚的新開(kāi)發(fā)區(qū)新園區(qū)。三是對(duì)所謂社區(qū)銀行、直銷銀行持謹(jǐn)慎態(tài)度。傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)可以小而精，但若走入住宅小區(qū)、走入加盟道路可能勞而無(wú)功。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，物理網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量必然會(huì)縮減，從當(dāng)下的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和客戶遷徙看，我們更主張縮減網(wǎng)均面積，動(dòng)態(tài)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。
二是降低網(wǎng)點(diǎn)成本。網(wǎng)點(diǎn)是購(gòu)置還是租賃？如何選址？成本如何負(fù)擔(dān)？這些是銀行需要統(tǒng)籌考慮的棘手問(wèn)題。一是靈活的租購(gòu)策略。以往是自持網(wǎng)點(diǎn)占比多的銀行有優(yōu)勢(shì)，租賃網(wǎng)點(diǎn)占比多的成本高。隨著中國(guó)樓市的變遷，現(xiàn)在到了反思網(wǎng)點(diǎn)是購(gòu)還是租更好的時(shí)刻了，除一線和準(zhǔn)一線之外，網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)置必要性趨降，而租賃的優(yōu)勢(shì)趨升。二是必要的售舊和購(gòu)新相互更替。一些布局在老舊城區(qū)、房?jī)r(jià)和客戶潛力弱的網(wǎng)點(diǎn)宜售，一些城市新亮點(diǎn)區(qū)域則宜購(gòu)。三是網(wǎng)點(diǎn)選址宜向KFC、星巴克等學(xué)習(xí)，網(wǎng)點(diǎn)未必需要租金昂貴的一層底商，交通便利、客群集中、地址易辨識(shí)即可。四是網(wǎng)點(diǎn)新設(shè)、遷址和撤并的成本負(fù)擔(dān)需細(xì)化。大銀行往往采取行政化的網(wǎng)點(diǎn)指標(biāo)統(tǒng)籌方式來(lái)管理。新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)成本往往由總行或一級(jí)行負(fù)擔(dān)，使網(wǎng)點(diǎn)不是真正的成本中心。靈活的租售并舉、必要的賣舊買新、親民的網(wǎng)點(diǎn)選址、精細(xì)的360度成本合算，都是降低網(wǎng)均運(yùn)營(yíng)成本的必要之舉。
三是改善網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)。銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)過(guò)了所謂一代和二代的改造之后，形成了網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)相對(duì)固定的功能區(qū)劃分。世易時(shí)移，當(dāng)下這些做法可能已過(guò)時(shí)。一是越大的網(wǎng)點(diǎn)，往往柜臺(tái)運(yùn)營(yíng)率越低。大銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的柜臺(tái)運(yùn)營(yíng)率往往在約7成，你明明沒(méi)有那么多柜員、多設(shè)柜臺(tái)無(wú)非是硬件浪費(fèi)。銀行要么縮減銀行柜臺(tái)，要么提高柜臺(tái)運(yùn)營(yíng)率。二是絕大多數(shù)銀行設(shè)置的所謂客戶體驗(yàn)區(qū)，通常沒(méi)有客戶在體驗(yàn)，產(chǎn)品宣傳冊(cè)頁(yè)的取閱率也很低，與其如此，不如取消客戶體驗(yàn)區(qū)，三是客戶等候區(qū)的功能已嬗變，歐美銀行通常不設(shè)置有飲用水、有座位的等待區(qū)。同樣地，中國(guó)銀行業(yè)設(shè)置舒適的等候區(qū)必要性也不大，銀行要么縮短客戶服務(wù)排隊(duì)等待時(shí)間，要么引導(dǎo)客戶分流到電子渠道。等候區(qū)的座位應(yīng)當(dāng)只是為老弱病殘之用。新一代網(wǎng)點(diǎn)布局應(yīng)更多地考慮網(wǎng)均服務(wù)強(qiáng)度和效率，有經(jīng)驗(yàn)的大堂經(jīng)理很重要，網(wǎng)點(diǎn)硬件豪華舒適并不重要。
四是自助和體驗(yàn)很重要。現(xiàn)在銀行的終端渠道在迅速多樣化，如何維持傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)，拓展新渠道效能顯得重要。一是應(yīng)當(dāng)在一些新潮繁華的購(gòu)物中心，甚至一些代表銀行零售服務(wù)創(chuàng)新、銀行fintech成就推介的新型體驗(yàn)型網(wǎng)點(diǎn)，使得銀行網(wǎng)點(diǎn)有新銳含義，能吸引年輕人了解使用銀行零售新思維新手段。否則傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn) 形成就會(huì)日益老舊，成為年輕族群避之唯恐不及之所。這可能使銀行在面臨新銀行、新零售和新技術(shù)沖擊，公眾形象更為不利。二是人們不難發(fā)現(xiàn)，客戶在柜臺(tái)排隊(duì)等候時(shí)間越長(zhǎng)，網(wǎng)點(diǎn)資助設(shè)備的使用率就往往越高。這強(qiáng)有力地顯示了，大多數(shù)客戶并非不懂得使用電子渠道，而是若柜面服務(wù)提供充分，則客戶就懶得使用自助設(shè)備。因此，適當(dāng)提高客戶使用柜面服務(wù)成本和降低自助設(shè)備使用成本引導(dǎo)客戶走向新渠道是必要的。
五是功能下沉和渠道共享。傳統(tǒng)銀行受限于管理層級(jí)，也受到香港等東亞銀行業(yè)零售銀行模式的影響，習(xí)慣于對(duì)分理處和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行功能分割，這在今日已實(shí)屬多余。一是盡量將零售銀行的功能下沉到網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)也盡量賦予自助設(shè)備、電子銀行等新渠道更多功能，若能便利客戶，管住風(fēng)險(xiǎn)，則能下沉的功能應(yīng)盡量下沉。二是銀行網(wǎng)點(diǎn)是直接面對(duì)客戶，展開(kāi)營(yíng)銷、提升品牌和體驗(yàn)、維護(hù)客戶關(guān)系的神經(jīng)末梢。這種龐大的渠道有能力為更多的財(cái)富私行、中收代理業(yè)務(wù)所共享。能否良好共享的關(guān)鍵在于，網(wǎng)點(diǎn)的銀行員工是否有較為有效的激勵(lì)和約束機(jī)制、有沒(méi)有和分支行之間的職業(yè)升遷機(jī)制，而不是自上而下層層加壓的最終承受者。
六是客戶分層和服務(wù)分層。一個(gè)殘酷的現(xiàn)狀是，截止到2016年底，中國(guó)家庭可投資金融資產(chǎn)總額為100萬(wàn)億元，其中3萬(wàn)億元為不超過(guò)120萬(wàn)人所擁有。因此，傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶和服務(wù)進(jìn)行升級(jí)是難免的。一是利用大數(shù)據(jù)對(duì)客戶進(jìn)行分層，客戶分層的前提是賬戶有效聚類和客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的量化?；谟行У目蛻舴謱?，也才能把傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)升級(jí)，加載財(cái)富管理和私人銀行等相對(duì)私密的功能區(qū)，并配置有經(jīng)驗(yàn)的客戶經(jīng)理。二是服務(wù)分層意味著傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)一定意義上也從坐賈改為行商，跑重點(diǎn)客戶的客戶經(jīng)理日益重要。同時(shí)，我們也需要意識(shí)到，對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的重塑造會(huì)面臨普惠難題。即相當(dāng)多年邁的中低端客群。懶得學(xué)習(xí)如何使用新渠道的客群怎么辦？近年來(lái)中國(guó)銀行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于多大多數(shù)客戶高效運(yùn)用銀行服務(wù)的進(jìn)步速度，造成了事實(shí)上的技術(shù)鴻溝和普惠挑戰(zhàn)。大多數(shù)遭遇此類難題的客戶并非學(xué)不會(huì)運(yùn)用新渠道，而是根本就懶得學(xué)，或者就是不想改變獲取服務(wù)的老習(xí)慣。這迫使銀行需要在商業(yè)約束和社會(huì)責(zé)任之間更艱難地平衡。
從中國(guó)券商已經(jīng)歷的營(yíng)業(yè)部撤并和對(duì)輕型營(yíng)業(yè)部的冷淡看，從歐美銀行業(yè)的傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)不斷收縮看，以及從中國(guó)銀行業(yè)的零售業(yè)務(wù)離柜率續(xù)升和社區(qū)銀行退潮看，銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)到了非轉(zhuǎn)型不可的地步。繼續(xù)迷信甚至擴(kuò)張傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)，維持高昂客戶服務(wù)成本的打法可能已沒(méi)有太大前景。銀行同業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使大家對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型有切膚之痛，卻很難敢為人先。物理網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型，終究會(huì)從破題走向破局。
作者鐘偉系CF40成員，北京師范大學(xué)金融研究中心主任。
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